Factores y Estilos de
negociación
El objetivo de esta unidad
es que el alumno desarrolle el plan estratégico de negociación para crear el
escenario favorable a la negociación .
Para alcanzar dicho objetivo
se trataran los siguientes sub temas:
1.- Conceptos básicos de
negociación
2.- Factores y estilos de la
negociación
3.- Elementos que influyen
en el éxito de la negociación
4.- Proceso de la
Negociación
1.- Negociación
La negociación es un proceso
dinámico de comunicación, verbal o no verbal, entre dos o más partes con el
objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicación entre las
partes en discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable
sobre un asunto o asunto de preocupación mutua, por el que las partes
interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conductas, buscan ventajas
individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflictos.
- Cuando existe interdependencia. Las partes
deben cooperar para lograr sus metas y satisfacer sus necesidades.
- Cuando las partes pueden influirse
mutuamente; realizar o prevenir acciones para recompensar o dañar.
- Cuando hay presión por plazos y tiempo
limitado.
- Cuando las alternativas a la negociación no
parecen viables o tan deseables como un arreglo entre las partes.
- Cuando las partes son capaces de identificar
a los interesados.
- Cuando las partes son capaces de identificar
los temas en disputa.
- Cuando las partes perciben que sus intereses
no son totalmente incompatibles.
Por lo tanto, la negociación
se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus intereses, donde
comparten un interés común por encontrar una solución negociadora, en el que
esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto
son mutuamente excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que
todos ganen todo, sino que hay que negociar; es decir, que ambas partes logren
llegar a algún tipo de acuerdo equilibrado y que los involucrados consideren
aceptable.
Factores Internos de la
negociación
Existen factores internos
para la negociación como lo son: Factores Internos de la negociación
Influencia, comunicación,
liderazgo, canalización del cambio, resolución de conflictos, establecimiento
de vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo
Empatía: Comprensión de los
demás, desarrollo de los demás, orientación hacia el servicio, aprovechamiento
de la diversidad y comprensión social; (GOLEMAN)
La Empatía es ése esfuerzo
por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.
En tanto que en un proceso
de negociación se demande que tenga la necesaria capacidad de Controlar las
emociones, se le pide simultáneamente que sea un “receptor” idóneo del sentir
de los demás.
La intuición es algo que
todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni usamos
convenientemente”
“Muchos negociadores creen
que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se puede confiar
en la intuición y aquéllas en las que, por el contrario, se exige un
pensamiento más profundo ―pero con frecuencia están equivocadas. La mayoría de
nosotros confiamos en nuestra intuición más de lo que la realidad aconseja”
La INTUICIÓN es FUNDAMENTAL:
nos proporciona información adicional que no se puede ubicar en ninguna
categoría lógica… pero es información valiosa al fin que nos ayuda a tomar
mejores decisiones
Factores externos de la
negociación
El establecimiento de
nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de
información. Ahora bien, parte de esta información que es conocida de antemano
son hipótesis (pronósticos probables) que habrá que contrastar y corregir
durante las primeras etapas de la negociación.
Así, la falta de información
o la falta de certeza en la información que poseemos de la otra parte es lo que
crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los
hechos, partiría de la posición límite del oponente y rechazaría cualquier
cambio. Pero rara vez tenemos una información plena, y esto es lo que hace
imprevisibles las negociaciones.
Por otra parte, es
importante analizar la información que estamos dispuestos a dar a la otra parte
y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a
la persona que la posee el mayor poder en una negociación. Así, brindar a la otra
parte una información seleccionada será lo que defina sus expectativas en la
dirección correcta.
La experiencia demuestra que
los negociadores tienden más a ocultar información que a comunicarla.
El tiempo es un elemento
importante en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo, lograremos
controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos
posibilidades al respecto:
a) Reducción del tiempo
disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecutivo
de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera
lugar la venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estadía
en Tokio. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de
Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su
pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso,
pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental
vio pasar día tras día, ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica,
comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con
funcionarios técnicos de tercer nivel. Solo el œúltimo día, ya camino al
aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato
preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la
operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además,
de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por los
negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la
empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo,
habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada.
El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros
trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el
tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares
tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para
esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación.
En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña
periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor.
Demorar la compra de
artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros
potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opción de
un vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo
favorece al comprador.
La demanda de Ϝltimo
minuto. Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y
agotadora negociación, están por suscribir el contrato final y surge una
demanda pequeña de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de
mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del Este esta
táctica era usual.
Ante casos semejantes, dos
pueden ser las respuestas:
a) Dar todo el proceso por
finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o b) aceptar esta
nueva condición a un alto costo.
Demoras. Esperar, demorar y
utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario;
pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta
las características de cada pueblo al evaluar esta táctica. Lo que para una
cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. As’, si
estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de retraso a una reunión, nos
toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una
cita a los quince minutos de retraso; en el Perœ o en Colombia estamos aœn en
hora con treinta minutos de retraso si se trata del sector privado, mientras en
el sector pœblico se nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir de actividades sociales, donde dos o
tres horas de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)
Grado de dominio
Crozier y Firedberg (2002,
p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos
para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales
e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los
términos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definición de Weber resulta
más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo
de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría
accedido de no mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son
múltiples. Su origen se puede encontrar en:
Fuentes institucionales,
como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.
- La fuerza, la capacidad de
coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o
por la acción como los sindicatos.
- El influjo personal, que
puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así
como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.
- El poder remunerativo, es
decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo,
un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un
determinado precio.
Características del poder:
- El principal determinante
del poder es la personalidad de los individuos.
- Pese a ello, el poder es
contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.
- Es relativo, no absoluto. Se
relaciona con una contraparte.
- El poder es limitado. Puede
neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a
veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y
bajado su perfil.
- El poder es un problema de
percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
- En el generar y
contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress,
tensiones.
- El poder es dinámico por
naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
Entorno
Para llegar a un acuerdo,
que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro oponente y
hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es también beneficioso para
él.
Una técnica para lograr lo
anterior es la empatía, tratar de ponerse en el “status” del oponente.
Contribuirá a la persuasión el ambiente físico en el que se desarrolla la
negociación, factores como el lugar en el que se negocia, la disposición de
mobiliario, la temperatura ambiente…
Por lo que respecta a la
posición del mobiliario, puede contribuir a dar una sensación de respeto e
igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores
tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores
utiliza un sillón (o se encuentra en una posición más elevada que el resto),
contribuirá a dar una sensación de superioridad.
El lugar en el que se
desarrolla la negociación puede ser también muy influyente. Existen tres “ambientes”
donde se puede realizar la negociación: que se negocie en nuestro terreno (en
tal caso se nos confiere la posición de anfitriones), que se haga en terreno
contrario, o que se realice en un lugar neutral.
Estilos de negociación
Existen diversos tipos
estilos de negociación, estos se muestran a continuación
Es aquella en la que se
contrapone la negociación basada en posiciones a otra basada en intereses,
Soler señala que esta negociación se divide en distintas etapas:
1. Se procura pasar de las
posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una vez que
emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los métodos para
lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar
posibilidades de solución sobre la base de los intereses y no de las
posiciones.
2. Encontrar standards o
criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociación; buscar la mejor
alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un límite subjetivo que
obliga a cada participante a reflexionar sobre qué va a hacer en el supuesto de
levantarse de la mesa de negociación.
3. Ampliado el campo de la
negociación y establecidos lo límites objetivos y subjetivos, se trata de
generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte
recurrirá a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte
obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la negociación sea
ventajosa. Este tipo de negociación, también se le llama cooperativa, en ella
se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los
comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solución no
puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una solución
lo más satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer lugar,
explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para que el
conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicación o de lo
contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan
satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin
ningún costo, para ello, es indispensable tener en cuenta la diferencia
existente entre posición e interés.
Negociación competitiva
Es aquella en la cual el
negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que
desempeña el abogado que trata de obtener el máximo de satisfacción para su
cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El
principio que la orienta, es el de obtener la máxima ganancia o satisfacción
posible para una de las partes, sin importar cual sea el sacrificio o costo que
ello pueda significar para la otra que interviene en la negociación, es una
estrategia basada en la defensa de la propia posición, donde las demandas
iníciales del negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real
para resolver la disputa.
Es un proceso más simple que
el correspondiente a una negociación colaboradora y por eso se recurre a él cuando
ésta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en
general, este tipo de negociación tiende a provocar una escalada del conflicto
antes que su resolución y en muchos casos se convierte en un proceso que
conduce a irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los
beneficios obtenidos por una pequeña transacción.
A esta negociación también
se le ha llamado negociación de fuerza, dado que se basa en el poder, entendido
éste como un fenómeno que se presenta en la mente de los sujetos que participan
de una negociación.
Crozier y Firedberg (2002,
p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o grupos
para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales
e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los
términos de intercambio sean favorables a su proyecto.
Por su parte, Weber (1999,
p. 86), plantea que “es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona
realice una determinada acción, a la que no habría accedido de no mediar la
influencia del primero”. Las fuentes del poder son múltiples. Según su origen,
pueden ser:
·
Institucionales: la Ley y la jerarquía, que
distribuyen el poder entre las personas.
- ·
La fuerza, la capacidad de coacción, la
presión y la coerción; los grupos dotados de poder por la ley o por la acción,
como los sindicatos.
- ·
El influjo personal, que puede ser
multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de
un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la
capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y
persuadir.
- ·
El poder remunerativo, es decir, las personas
realizan determinadas actividades por dinero. (Amaya, 2009)
Negociación distributiva o
Colaborativa
La negociación distributiva
es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce inmediatamente en
pérdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De allí su tipo
de suma cero y su denominación: ganar-perder.
En la negociación
distributiva se maximiza el beneficio individual.
La habilidad negociadora
reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto tipo de
engaño y tácticas afines.
El rango de negociación se
establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de reserva
equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido más por sus
siglas, BATNA), y es dinámico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte
debe evaluarse antes del proceso, y luego revaluarse constantemente durante el
proceso. Mejoramos nuestro poder de negociación al mejorar nuestras alternativas
(BATNA); en ningún caso, debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.
Si existe poca incertidumbre
sobre el rango de negociación, es ventajoso efectuar la primera oferta. Si
existe alta incertidumbre sobre el rango de negociación, conviene que la primera
oferta la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y
flexible.
Hay que tratar de variar la
percepción que tiene la contraparte sobre el rango de negociación mediante
acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrón de concesión o
apelando a la persuasión mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos
y juego de roles de la contraparte mediante simulaciones y tener
contraargumentos listos.
Se puede hacer uso de
declaraciones públicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que para que Žéstas
sean efectivas deben ser: verosímiles, visibles e irreversibles. Como táctica,
los commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de
la contraparte y reducir sus expectativas.
Negociación razonada
Es la que se asienta en la
buena fe, abriendo la comunicación y la voluntad de arribar a un acuerdo
aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de
cada una.
Negociación tradicional
Básicamente, es un proceso
de regateo en el cual el énfasis se pone exclusivamente en el reparto de
aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociación, que lo que
uno gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que
exponen un abanico de acciones para aplicar en determinados conflictos
existentes en las empresas, por tanto, el éxito de una negociación es muy
difícil de precisar porque depende de las estrategias que aplique cada parte y
del cumplimiento efectivo, coherente y orgánico de las etapas de negociación
relacionadas con la preparación, ejecución y cierre. Sin embargo, el tipo de
negociación que utilice la Empresa va a depender en gran parte del tipo
conflicto generado en ella y de los intereses que lo propiciaron. Pero no solo
deben recurrir en un proceso de negociación al tipo de sino también deben estar
muy atentos a las tácticas de negociación.
